منبع تحقیق درمورد توانمندسازی کارکنان

موقعیت‌های مبهم دارای ابتکار عمل هستند و مشکلات را به شیوه‌ای تعریف می‌کنند که قادر به تجزیه و تحلیل بهتر ودستیابی به تصمیمات بیشتر باشند.

1- منتظر هستند تا مافوق تصمیم بگیرد که چه کسی اختیار رسیدگی به مشکل را دارا و در برابر آن مسئول است. به عبارتی، همواره منتظر کسب تکلیف هستند.

2- قادرند در موقعیت‌های مبهم از قبیل زمانی که شکایات مشتریان و یا تهدیدهای رقابتی افزایش می‌یابد، فرصت‌ها را تشخیص دهند.
2- قادرند با مشکلات بطور کارآمد برخورد کنند اما نمی‌توانند فرصت‌های محتمل را تشخیص دهند.
3- قادر به کارگیری مهارتهای فکری مهم از قبیل آشکار ساختن و آزمایش مفروضات و ارزیابی دلایلارائه شده هستند. همچنین قادرند در مورد این که تصمیمات و اقداماتشان در راستای اهداف مشترک است دلایل محکمیارائه دهند.
3- اطلاعات، ادلّه و نتیجه‌گیریهای سایرین به ویژه افراد صاحب‌نفوذ رابه سرعت و بدون انجام بررسی‌های لازم می‌پذیرند. در مورد اطلاعاتی که در اختیار دارند بحث می‌کنند اما هرگز قادر نیستند از این اطلاعات در راستای اهداف مشترک استفاده کنند.
4- هم درگروه های وظیفه‌ای و هم در درونگروه های چندوظیفه‌ای قادر به اجماع‌نظر برای تصمیمات و اقدامات هستند.
4- انتظار دارند تلاش‌هایی در جهت دستیابی به اجماع‌نظر صورت گیرد اما اگر در این خصوص با شکست مواجه شوند به اختیارات سلسله مراتبی متوسل می‌شوند.
ادامه جدول (2-4)
5- بر روی فرصت‌های کار کرده و آنها را مورد شناسایی قرار می‌دهند تا بتوانند بدین طریق فعالیت‌ها، مستندات، سیستم‌های ارتباطی و اطلاعاتی را سیستماتیک (نظامند) نموده، مشکلات سیستماتیک را شناسایی و دفع کرده و در نهایت سیستم‌هایی را که قادر نیستند چیزی بر ارزش مشتری بیافزایند، اصلاح و یا از رده خارج کنند.
5- به بهبود فردی با اثربخشی تیمی تمرکز دارند اما قادر به درک مشکلاتی که فراتر از گروه هستند، نیستند. قادر بهارائه راه‌حل‌های یک‌بار مصرف هستند اما برای سیستماتیک نمودن آنها با مشکل مواجه می‌شوند. به شدت متکی به سیستم‌های موجود بوده حتی اگر این سیستم‌ها کارآیی خود را از دست داده باشند.
6- در تلاش‌اند از طریق کاهش هزینه‌ها و یافتن فرصت‌هایی برای سرمایه‌گذاری در زمینه‌های جدید (از قبیل فرایند بهبود و فن‌آوری پیشرفته)، منابع را بهینه کنند.
6- تنها زمانی توجه خود را به مسأله منابع معطوف می‌دارند که از سوی افراد صاحب‌اختیار موظف به انجام آن شوند.
7- دارای اعتماد به نفس بوده و فکر می‌کنند که مستعد، خلاق و مورد اعتمادند.
7- فاقد اعتماد به نفس بوده و فکر می‌کنند فاقد استعدادها و خلاقیت‌های لازم‌اند
منبع: (کاراکوک،2013).
جدول 2-6 مقایسه سازمان توانمند و سازمان سنتی
سازمان توانمند
سازمان سنتی
در سازمان توانمند، انسانها می‌خواهند عمل کنند، مسائل را بررسی و حل و فصل نمایند، ریسک‌پذیرند و در چنین سازمانی انسانها به انتظار دستور نمی‌نشینند و بواسطه ترس یا احتیاط از کار باز نمی‌مانند.
سازمان سنتی انفعالی و واکنشی است، یعنی در برابر محیط یا برنامه‌های ریاست عالیه سازمان واکنش نشان می‌دهد و به کارکنانی نیاز دارد که کاری معین انجام دهند و سؤال نکنند.
در توان‌افزایی، هدف‌از ایجاد ساختارها مطلع کردن کارکنان و اعضایگروه ها از حیطه حوزه‌ای است که می‌توانند در قلمرو آن به طور خودگردان عدل نمایند.
ساختار سازمان سنتی، سلسله مراتبی است که این سلسله مراتب در نظام سنتی ایجاد می‌شود تا جلوی رفتار کارکنان را بگیرند.
سازمان سنتی ساختار دایره یا شبکه‌ای دارند.
سازمان سنتی، ساختار هرمی دارد.
در سازمان توانمند، انسانها به جای اینکه خود رأساً به کار بپردازند می‌توانند به یکدیگر متکی باشند و در انجام کارها با یکدیگر مشارکت کنند.
سازمان سنتی، رقابتی است یعنی هر کارمند در انجام دادن کارها با دیگران رقابت می‌کند.
بین مدیران و کارکنان با هم برای دستیابی به موفقیت همکاری بوجود می‌آید و در واقع رهبر جدید مسئول فرایند کار است نه نتایج کار.
نظام مدیریت پدر فرزندی است و این نظام مدیر را پاسخگو و کارمند را فاقد مسئولیت می‌داند.
در سازمان توانمند، هیچ‌کس درباره چگونگی انجام امور اطمینان ندارد و وقتی مسئله‌ای پیش می‌آید، مدیر مسئول پیدا کردن راه‌حل‌ها نیست بلکه هدف اصلی او کمک به کارمند است تا راه‌حل مسائل را خود یاد بگیرد.
مدیر سنتی، کسی بود که همیشه می‌دانست چه کاری باید انجام شود و به کارمند خود دستور لازم را می‌داد.
منبع: (عباس‌زادگان و حسن‌زاده، 1385: 10).
اجرای توانمندسازی برای سازمان ها مزایای بسیاری دارد که در ذیل به برخی از آن ها اشاره شده است:
پاسخگویی سریعتر به تقاضاهای مشتریان و بهبود ایده‌ها برای ارائه خدمات جدید
توانمندسازی کیفیت و رضایت مشتریان را تعیین می‌کند.
توانمندسازی یک پیش‌نیاز، برای آغاز کیفیت موفق است
توانمندسازی کارکنان یکی از عوامل اصلی اثربخشی سازمانی و مدیریتی است.
توانمندسازی به تمایل بیشتر کارمندان در تحویل خدمات با کیفیت‌تر، توسط معایب سازمانی و حمایت مدیران ارشد، پاداش‌ها و آموزش منجر می‌شود.
ایجاد چابکی در سازمان و انطباق سریع با تغییرات و دگرگونیهای محیطی
تمرکز بر مشتری‌مداری و رضایت مراجعان به عنوان محور اصلی تصمیمات مهم سازمانی (هاسی چو و همکاران، 2012: 483).
بهبود کیفیت
/ خدمات/ رضایت مشتری
بهبود بهره‌وری/ کارایی/ ظرفیت تولید/ عملیات/ فرایندها/ برنامه زمان‌بندی
کاهش هزینه‌ها، خطاها، کالاهای مرجوعی، دوباره‌کاری، تعمیرات، ضایعات
توسعه سرمایه‌گذاری، آزادسازی توان سازمان
دستیابی به اهداف عالی‌تر کسب و کار، آینده‌ای روشن‌تر، مطمئن‌تر و امیدوارتر

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

کاهش میزان ترک خدمت کارکنان، غیبت، اعتصاب و ناآرامی کارکنان
بهبود کیفیت تصمیم‌گیری‌ها و مدیریت زمان
بهبود روابط میان مدیریت با کارکنان و اتحادیه‌ها (آقایار، 1389: 42).
توانمندسازی کارکنان بدون هزینه نیست. یکی از پیامدهای توانمندسازی، افزایش حیطه شغلی کارکنان می‌باشد و این خود مستلزم این است که کارکنان بطور شایسته آموزش داده شوند تا بتوانند خود را با الزامات دامنه وسیع‌تر مشاغل انطباق دهند. در نتیجه یکسری، هزینه‌های آموزشی را به سازمان تحمیل می‌کند.
توانمندسازی بر استخدام نیز تأثیر می‌گذارد، چرا که اطمینان نسبت به اینکه کارکنان استخدام شده ویژگی‌های نگرشی و مهارت‌های مورد نیاز برای تطبیق با توانمندسازی را دارند لازم و ضروری می‌باشد. اگر چه افراد توانمند نسبت به توانائیهایشان اعتماد به نفس بدست می‌آورند، لیکن آنها ناکامی زیادی را تجربه می‌کنند (تعارض نقش)، به این دلیل است که توانمندسازی منجر به قبول مسئولیت‌های بیشتر از طرف کارکنان می‌گردد. از دیدگاه سازمان نیز مسئولیت کارکنان توانمند افزایش یافته و مهارت‌های آنان نیز بهبود می‌یابد، به این معنی که کارکنان باید حقوق و دستمزد بیشتری بگیرند بنابراین هزینه‌های نیروی کار افزایش می‌یابد. نهایتاً در سازمانی که توانمندسازی صورت بگیرد نظام کنترلی و هدایتی تکامل یافته‌تری را می‌طلبد. چرا که مدیران باید سعی کنند معیارهایی برای کنترل انتخاب کنند، تناسب بیشتری با ویژگی‌های شخصیتی کارکنان توانمند داشته باشند (درایدیک،2013).
2-3 جوتیمی
برای تیم تعاریف متعددی صورت گرفته که در اینجا به تعدادی از این تعاریف اشاره می شود:
تیم عبارت است از گروهی از افراد که در جـهت رسیـدن بـه هدفی مشترک با یکدیگر همکاری می کنند(لاو،2012).
تیم عبارت از یک گروه دو یا چندنفره از افراد است که به طور مستقیم با یکدیگر تعامل برقرار نموده و به منظور رسیدن به اهداف، کارها را هم آهنگ می کنند(کاسترو،2013).
تیم گروه کوچکی از افراد است که دارای مهارت های مکمل هستند و به هدف مشترک، اهداف عملکرد و رویکردی که خود را در مقابل آن پاسخگو می دانند، متعهد هستند(تامپسون،2011).
تیم به یک گروه دو یا چند نفر که به طور مستقیم با یکدیگر تعامل کرده و دارای مهارتهای مکمل هستند گفته می شود که مقصد واحدی دارند ، به اهداف عملکردی مشترک متعهدند ، رهیافت واحدی نسبت به مسائل دارند و نسبت به آن همگی پاسخگو هستند .
در تعریف فوق سه نکته وجود دارد : حداقل دو نفر بایستی حضور داشته باشند. اعضا باید به طور منظم تعامل برقرار کنند تا کارهایشان به صورت هماهنگ انجام شود. دارای هدف مشترک باشند (مهدیزاده،1:1390).
واژه تیم سازی به همه فعالیت هایی که برای بهبود توان حل مسئله توسط اعضای گروه و رفع مسائل کاری میان فردی تیم صورت می پذیرد، گفته می شودکه همچنین مجموعه سبد گونه ای از فنون را به منظور بهبود کارکرد داخلی گروه های کاری در بر می گیرد (کاسترو،2013).
2-3-1 انواع تیم
1- تیم حل کننده مسأله
هر دایره از سازمان هفته ای چند ساعت گرد هم می آیند و درباره مسائلی چون بهبود کیفیت ، کارایی و محیط کار صحبت می کنند، ما این تیم ها را تیم حل کننده مسأله می نامیم. اعضای تیمی که برای حل مسأله تشکیل می شوند تبادل نظر می کنند، درباره فرآیند کار ابراز نظر و پیشنهاد می نمایند و باعث می گردند که روش انجام امور بهبود یابد. ولی به ندرت، به این تیم ها اختیارات زیادی داده شود و آن ها نمی توانند به نظرات خود جامه عمل بپوشانند. یکی از بیشترین کاربردهای تیم های حل کننده مسائل که در دهه 80 شهرت زیادی یافت «دوایر کیفیت» بود، این تیم ها از 8 تا 10 نفر کارگر، کارمند و سرپرست تشکیل می شوند و دارای مسئولیت های مشترک می باشند (تامپسون،2011).
2- تیم های خود گردان
تیم های مستقل که نه تنها مسائل را حل کنند، بلکه جنبه اجرائی را نیز به عهده گیرند و مسئولیت کامل نتیجه کار را عهده دار گردند.معمولاً تیم های خودگردان از 10 تا 15 نفر تشکیل می گردند و مسئولیت های سرپرستان پیشین را بر عهده می گیرند. اصولاً این مسئولیت ها عبارتند از:
نظارت بر سرعت کار، تعیین وظایف ، تعیین زمان صرف صبحانه و ناهار، نظارت و کنترل بر شیوه عملیات، و از این کارها. تیم خود مدار می تواند اعضا را انتخاب نماید و عملکرد اعضا را مورد ارزیابی و قضاوت قرار دهد (لاو،2012).
3- تیم های متخصص ( تیم های چندوظیفه ای)
افراد این تیم متعلق به یک سطح ( در سلسله مراتب اختیارات سازمانی ) هستند ولی دارای تخصص های گوناگونند و برای انجام یک کار تخصصی گرد هم می آیند. بسیاری از سازمان ها، گروه هایی را در سطوح افقی و گروه های ویژه ای به نام « مرزگستر »یا رابط با سازمان ها، و نهاد های خارج تشکیل داده اند . تیم های متخصص در آخرین سالهای دهه 1980شهرت جهانی پیدا کردند. به طور خلاصه ، تیم تخصصی ابزار یا وسیله ای موثر است که افراد متخصص یک سازمان ( حتی متعلق به چند سازمان)را گرد هم می آورد تا اطلاعات رد و بدل نمایند، نظرات جدید ارائه کنند، مسائل را حل نمایند و کارهای طرح ها یا پروژه های پیچید
ه را هماهنگ نمایند. بدیهی است تیم های متخصص تهدیدی برای مدیریت به حساب نمی آیند. آغاز کار این تیم ها بسیار وقت گیر است، چون اعضا باید همدیگر را بشناسند و از تخصص و شیوه اندیشه یکدیگر آگاه گردند (مک گریوی،2012).
نمودار 2-1 : سه نوع ازتیم
?

تیم های متخصص تیم های خودگردان تیم های حل کننده مسائل
2-3-2 گروه های کاری و تیم های کاری
گروه کاری :گروهی است که در سهیم شدن در اطلاعات و اتخاذ تصمیمات تعامل می ورزد تا به هر یک از اعضا کمک شود که در حوزه مسئولیت خود عمل کند.
تیم کاری :گروهی است که در آن که پدیدهی هم افزایی مثبت از راه تلاش هماهنگ و سازمان یافته مشاهده می شود(لاو،2012).
2-3-4 تفاوت تیم با گروه
از مهمترین تفاوت های تیم با گروه درهم افزایی مثبت تیم نسبت به گروه است هم افزایی مثبت یعنی کار و عملکردی که از طریق تلاش افراد حاصل می شود از مجموع عملکرد اعضا بیشتر است.
در گروه اعضا بیشتر به فکر خود هستند اما در تیم اعضا وابستگی متقابل دارند.
در گروه اعضا نسبت به هدف حساس نیستند اما در تیم اعضا هدف را از خود می دانند.
در گروه پیشنهاد تقویت نمی شود اما در تیم برعکس.
درگروه اعتماد بین اعضا کم است اما در تیم اعتماد زیادی بین اعضا حاکم است.
در گروه اعضا مورد حمایت یکدیگر قرار نمی گیرند اما در تیم برعکس.
تعارض در گروه تهدید محسوب می شود اما در تیم فرصت محسوب می شود.
در گروه صداقت بین اعضا زیاد نیست اما در تیم صداقت بین اعضا زیاد است.
در گروه همرنگ جماعت شدن از نتایج مثبت مهمتر است اما در تیم برعکس (مک گریوی،2012).
2-3-5 اندازه تیم
بیشتر تیـم های مـوفق 3 تا 10 نفـر عضو دارد. تیـم های بزرگتر با مشکلات تدارکاتی پیچیده ای روبـرو می شوند. همچنان که اندازه تیم بیشتر می شود، دست یافتن به توافق برای تعیین زمان و محل جلسات به طور روز افزونی مشکل تر می شود. تیم های بزرگتر مجبور هستند ذهنیت و ظرفیت فکری تیم را توسعه دهند. در چنین حالتی، اعضای تیم به جای اینکه شرکت کنندگانی فعال باشند، بخشی از یک دسته می شوند که با حداقل پایداری مسیری را می پیمایند. تیم های کوچکتر به اعضای خود فرصت می دهند تا مخالفت سالم را که هدایت کننده تیم به سمت راه حل های اثربخش است، تجربه کنند. آنها به کنش و واکنش سریع، طوفان مغزی وتوسعه اعتماد و احترام اجازه بروز می دهند(کاتزنباچ واسمیت،2011).
شکل گیری و توسعه تیم، فرایندی پویاست. بیشتر تیم ها خود را دائماً در حال تغییر می یابند و ممکن است هرگز به مرحله ای ثابت نرسند. اما صاحبنظران معتقدند که بیشتر تیم ها فرایند تکاملی را طی می کنند. براساس مــدل »تــوکمــن« تیم هـا چهار مرحله (شکل گیری، طوفان زایی، هنجارسازی و عمل) را طی می کنند. استیفن رابینز به فرایند توسعه و تکامل تیم از دیدگاه توکمن مرحله فروپاشی را نیز اضافه کرده که به نظر می رسد مراحل مدل توکمن را کامل ساخته است. این مراحل عبارتند از:
کل گیری : مرحله است که در آن اعـــضای گروه برای اولین بار دور هم جمع می شوند. همه افراد مؤدب وغیرفعال اند. تضاد به ندرت به طور مستقیم مشاهده می شود و افراد بیشتر متکی به کسانی هستند که به سان «رهبر» ظاهر می شوند.
طوفان زایی : در این مرحله شخصیتها با هم اصطـکاک پیدا می کنند. هیچ کس به راحتی نکته ای را نمی پذیرد. از همه مهمتر، ارتباطات بسیار کمی اتفاق می افتد و هیچ کس گوش شنوایی ندارد و بعضی از افراد هنوز تمایلی به گفتگوی آزاد ندارند.
هنجارسازی : بعد از این دو مرحله، نوبت به هنجارسازی می رسد. در این مرحله زیرگروهها منافع گروهی را تشخیص داده و منازعات گروهی کاهش می یابد. هرکسی در بیان نقطه نظرات خود احساس امنیت می کند و مباحث به راحتی در گروه دنبال می شود. در این مرحلهروش های کاری وضــــع می گردند و گروه آن را به رسمیت می شناسد.
عمل : رسیدن به این مرحله،حد اعلای تکامل کار تیمی است. در این مرحله تیم سیستمی را وضع می کند که اجازه می دهد نقطه نظرها و دیدگاه ها آزادانه و بدون رودربایستی مبادله شود و درجه بالایی از حمایتهای درون گروهی برای تصمیم

دیدگاهتان را بنویسید