پایان نامه با واژگان کلیدی بهبود مستمر

بينشهاي ارزشمندي فراهم مي آورد تا مديران با موفقيت ، تغيير را مديريت كنند.(همان)
2-2-8 پنج گام تأثير گذار بر مديريت تغيير
كتابهاي زيادي در مورد چگونگي ايجاد تغيير سازماني وجود دارد . تئوري هاي جد د مديريت تغيير به نظر مي رسد كه در فواصل كوتاهي و به طور مرتب ارائه مي شوند .به طور يقين چار چوب ها و رو يكردهاي نظري ارزشمند هستند ، اما وقتي شخص به موقع يت هاي واقعي مي نگرد جايي كه تغيير سازماني صورت گرفته است ، مشاهده مي شود كه عوامل اساسي كمي ، تغيير را امكان پذير كرده اند . اساسا تغيير نياز به درك مشترك ، برنامه ريزي و سرانجام مقوله بسيار مهم درك رفتار سازماني دارد.

گام هايي كه در اينجا مطرح مي شوند عصاره تجربه طولا ني موقع يت هاي واقعي زندگي است و بدون شك با ظرافت كمتري نسبت به آنچه انديشمندان و دانشمندان ، مايل هستند بيان شده اند.
گام 1: درك آنچه نياز به تغيير دارد
درك تغيير به آساني بيان آن نيست. زمان بيشتري لازم است تا مشكلات سازمان عميق تر بررسي شود . اگر سود آوري ما دچار مشكل است با يد ديد كه منشا مشكل چيست؟ نكته مهم تشخيص مشكلات و واقعيت ها ،قبل از سرمايه گذاري در هر فرايند تغيير مي باشد.
گام2: شفاف كردن فرايندهاي تغيير
اگر نيار به تغيير را احساس كرديم گام بعدي، تعريف فرايند هاي تغيير ، جزئيات و چگونگي دست يابي به آنهاست .
زماني كه مديريت اعلام مي كند ” به اصلاح عملكرد فروش نياز دار يم” آيا كا في است؟اصطلاح عملكرد فروش دقيقا به چه معناست؟ آيا ساختار حقوق نياز به تغيير دارد؟ آيا قلمرو فروش نياز به باز بيني دارد؟ آيا شرح شغل فعلي ، بر اي
كاركنان مناسب است؟ آيا نياز به يك سيستم فروش جديد داريم؟
معمولا بيشتر از يك بعد بر اي تغيير دادن وجود دارد . براي مثال اگر استراتژي كسب و كار را تغيير ده يم ممكن است ، يك تغيير ساختاري نياز باشد .ابعاد كليدي سازمان عبارتند از :استراتژي، ساختار،كاركنان ، فرهنگ ، سنجش عملكرد ، تكنولوژي و فرايندها ، بنابراين بايد تغيير را به صورت كلي ايجاد كرد ، در غير اين صورت شبيه به چهار پايه اي مي شود كه فقط دو پايه دارد.
زماني كه سازمان از سوي تهديد هاي بيرون در خطر است لازم است كه سرعت بيشتر شود .از طرف ديگر ، تغيير سريع گاهي اوقات منجر به بي ثباتي سازمان مي گردد . همچنين فر ايند طولا ني تغيير ، مي تواند به فرسود گي تغيير منجر و سبب در گير شدن سازمان با مسايل داخلي خود شود.
گام 3: تخصيص بهينه منابع
يكي از بزرگتر ين چالش هاي مديريت تغيير نياز به افراد توانمندي است كه بتواند در فر ايند تغيير ، درگير شوند، زيرا نمي توان ريسك كرد و افراد را از كار روزانه شان بازداشت . اما واقعيت آن است كه به منظور موثر بودن تغيير ،تعدادي از بهترين مديران عالي سازمان مي بايست مستقيما در اداره فرايند تغيير درگير شوند. بديهي است كه مي توان از كمك مشاوران بيرون از سازمان نيز بهره مند شد ، اما آنها به تنهايي نمي توانند همه كارها را انجام دهند.
مديريت ارشد سازمان با يد درباره نحوه انجام و اجراي تغيير بينديشد شايد نيازي به فعاليت تمام وقت مديران بر روي فرايند تغيير نباشد،حتي اگر چنين باشد ميتوان به تفويض وظا يف مديران به ديگران اند يشيد. شايد اين خود فرصتي براي توسعه بيشتر كاركنان جوان و گسترش مديريت جانشيني باشد.
گام 4: به كاركنان توجه كنيد.
در فر ايند تغيير اگر ديدگاه هاي كاركنان را به حساب نياوريم ،دچار اختلال خواهيم شد . روانشناسي تغيير كاملا مشخص است . تغيير دار اي اصول كلي بر اي پيگيري مي باشد . ابتدا لازم است كه كاركنان علت تغ يي ر را درك كنند،
اگر آنها قانع نشدند شا يد لازم باشد كه دليل تغيير ابتدا بر اي خودتان روشن شود . به هر حال درك تغيير توسط كاركنان ، بهترين نقطه آغاز تغيير است . در فرايند تغيير جنبه هاي ديگري نيز وجود دارد كه بعد سياسي و بعد احساسي تغيير را شايد بتوان از مهمترين آنهادانست . بعد سياسي با ميزان قدرتي كه در شغل خود دارد در ارتباط است و بعد احساسي به دليل ابهامي است كه شرايط جديد به وجود خواهد آورد.
گام 5: از بالا رهبري كنيد.
توصيه مشاوران ارشد مد يريت همواره اين است كه در فر ايند تغيير نياز به حما يت مديريت ارشد سازمان مي باشد . به عبارتي د يگر ،با يد مطمئن بود كه تيم مديريت ارشد به طور فعال درگير فرايند تغيير است . شا يد بتوان چنين جمع بندي كرد كه در جهان كنو ني ، تنها تغيير پا يدار است . واژه ژاپ ني Kaizen يا بهبود مستمر روشي در تا ييد نياز مستمر به تغيير استWasson,Robert and Miee, 2004) ، نقل از شهبازي و ابراهيم زاده ، 1391)

– اهداف سازماني براي تغيير:
معمولاً مديران توجه خود را به مجموعه وسيعي از اجزاي سازماني معطوف مي دارند. از جمله مهمترين اهداف تغيير سازماني عبارتند از:
بيان يا ايجاد مأموريت و اهداف جديد ، بروزرساني مكانيزم هاي هماهنگي وطراحي سازماني ، بهبود فن آوري و تسهيل و تسريع روند كاري بروزرساني طراحي شغلي فردي و گروهي ، تبيين يا ايجاد طرحهاي عملياتي و استراتژيك ، روشن سازي يا ايجاد باورها و ارزشهاي مهم بروزرساني امور گزينش و استخدام و … . (هنديچاني و بهارلويي،1389)
2-2-9 تغييرات سازماني
ادبيات اخير در موضوع تغيير سازماني نيز بيانگر آن است که بيش از 70 درصد تمامي تلاش هاي تغيير سازماني،ناموفق بوده اند. ناآشنايي با مديريت تغيير به عنوان يکي از عوامل موثر در شکست پروژه هاي تغيير در متون مورد بحث قرار گ
رفته است. مديران براي سود جستن از مزاياي استراتژي مي توانند در سازمان چهار نوع تغيير که شامل تغيير در کالاها و خدمات، تغيير در استراتژي و ساختار، تغيير درکارکنان و فرهنگ و تغيير درتکنولوژي مي شود را ايجاد نمايند (دفت،1390، ص 314)
2-2-10- انواع تغييرات سازماني
الف ) تغييرات برنامه ريزي شده
اين دسته از تغييرات، تلاشي هدفمند و سنجيده مي باشند كه توسط مديران و بنا به نياز سازمان در جهت ارتقاي سطح عملكرد سازماني به عمل مي آيند. هدف از اين تلاش تبديل وضع موجود به وضع مطلوب مي باشد. تفاوت موجود بين اين دو وضعيت نشان‌دهنده وجود مسئله و مشكلي است كه بايد حل شود و يا فرصت و موقعيتي است كه بايد از آن بهره برداري نمود. تغييرات برنامه‌ريزي‌شده عمدتاً منشاء درون سازماني دارند. بعضي تغييرات برنامه ريزي شده ممكن است به عنوان تغييرات بنيادي (Radical) توصيف شوند. اينها تغييراتي هستند كه منجر به بازسازي گستر? سازمان و اجزاي آن مي شوند. اين تغييرات اغلب در پي وقايع مهمي مانند انتصاب مدير جديد اجرايي، تغيير مالكيت و جابجايي محل جغرافيايي سازمان ايجاد مي شوند. گاهي اوقات حتي حيات و بقاي سازمان به وقوع اين تغييرات بنيادي وابسته مي شود. (هنديچاني و بهارلويي،1389)
شكل رايجتري از تغيير برنامه ريزي شده سازمان تغيير افزايشي مي باشد. اين تغيير از نظر بنيادي اثر كمتري دارد و بيشتر در جهت تكامل طبيعي سازمان مي باشد. به عنوان مثال معرفي محصولات، فن آوري و سيستم هاي جديد را مي توان نام برد. در اين مقاله عمدتاً تغييرات برنامه‌ريزي شده مورد توجه قرار گرفته‌اند . (هنديچاني و بهارلويي،1389)
ب ) تغييرات برنامه ريزي نشده
همانطور كه مي دانيم سازمان و محيط خارج سازماني بطور پيوسته در حال تغيير مي‌باشند. گاهي اين تغييرات بدون برنامه ريزي قبلي و بصورت خودبخودي به وجود مي‌آيند كه عمدتاً منشاء برون سازماني دارند. اين تغييرات ممكن است در جهت منافع سازماني بوده و به عنوان فرصت تلقي شوند اما برخي اوقات براي سازمان مشكلاتي را ايجاد مي‌نمايند، مانند تغيير در عملكرد رقبا، تغيير قوانين و مقررات دولتي، تغيير سياست كشورها، و بروز تحولات اقتصادي مي باشند. (هنديچاني و بهارلويي،1389)
2-2-11 – ضوابط تغيير برنامه ريزي شده:
پيش از آغاز فرايند تغيير، بايد حداقل چهار ضابطه زير را تامين نمود:
مسير يا نتيجه بايد تعيين شود.
افراد بايد بدانند كه ماندن در شرايط فعلي خيلي سخت‌تر از رسيدن به نتايج تغيير است.
يك سيستم يا راهبرد اجرا و اندازه‌گيري بايد به كار گرفته شود تا فاصله بين شرايط فعلي و آينده مطلوب به خوبي پر شود.
مهارت‌ها و منابع مورد نياز براي دستيابي به نتايج بايد واقعي و دست يافتني باشند. (هنديچاني و بهارلويي،1389)

2-2-12 مدلهاي تغيير و “مدل پوياي تغييرات”
مدلها و نظريه ها، وبژگي هاي مهم برخي از پديده ها را در قالب کلمات و تصاوير نشان مي دهند و ويژگي ها را به عنوان متغيرها توصيف مي نمايند و روابط بين متغيرها را معينّ مي سازند؛ بنابراين بايد نقاط مثبت و منفي مدل هاي عمومي و جامع را دريافت و آنها را به تناسب بکار بست. وجه منفي مدل ها آن است که به دليل جامعيتّ در حکم نسخه اي معتبر براي تمامي شرايط و سازمان ها محسوب شوند. نکته مثبتي که در آنها وجود دارد چارچوبي است که براي مطالعه و بررسي به دست مي دهند.
فدائي و ناخدا (1388) ضمن برشمردن 29 مدل تغيير، به نقل از برک عنوان ميکنند دوکار کرد رايج مدل هاي تغييرعبارتند” تبديل جنبه هاي متنوع سازمان به بخش هاي ساده و قابل مديريت “و ” کمک به نمرکز بر بخش هاي مهم تر” در فرايند تغيير ادامه ابتدا از طريق ارائه چند مدل، چارچوبي براي انديشه و تفکر در مورد تغيير برنامه ريزي شده ارائه شده و سپس مدل پوياي تغييرات تشريح مي گردد. (سيدي و دليري سوسفي، 1391،ص 43)
– فرآيند تغيير سه مرحله اي كرت لوين18:
كرت لوين روان شناس مشهور، اظهار مي دارد كه هر تغيير، يك فرايند سه مرحله اي است كه شامل خروج از انجماد، تغيير و انجماد مجدد مي‌باشد. (هنديچاني و بهارلويي،1389)

جدول 2-2: مدل سه مرحله اي لوين سيدي و دليري سوسفي، 1391،ص 43)
فعاليت
مرحله
انگيزه اوليه براي تغيير را از طريق متقاعد کردن افراد به اينکه حالت فعلي نامطلوب مي باشد ايجاد کنيد
1- خروج از انجماد
رفتارها و هنجارهاي جديد را شناسايي کنيد. ارتباط برقرار کنيد. نگرشها و فرهنگ جديد را اتخاذ نمائيد.
2- تغيير
رفتار جديد را از طريق سيستم هاي پاداش، ارتباطات، ساختارها و غيره تقويت کنيد
3- انجماد مجدد

لوين دو ايده و نظر در مورد تغيير ارائه داده تا قبل از دهه 1940 حائز اهميت فراوان بودند. ايده نخست وي آن است که آنچه در هر لحظه اي از زمان حادث مي شود، برآيندي از نيروهاي متضاد در يک ميدان عمل است.دومين ايده لوين ، فقط يک مدل تغيير است. وي مدعي است که تغيير فرايندي سه مرحله اي دارد که در شکل مشخص شده است. (سيدي و دليري سوسفي، 1391،ص 43)
قبل از بررسي هر مرحله بهتر است كه مفروضات اين مدل را مطالعه كنيم.
1. فراگرد تغيير صورت نمي گيرد مگر آنكه انگيزشي براي تغيير وجود داشته باشد.
2. فراگرد تغيير شامل يادگيري چيزي جديد است.
3. افراد كانون تغييرات سازماني هستند.
4. مقاومت در برابر تغيير وجود خواهد داشت.
5. تغيير اثر بخش نيازمند تقويت است.(شهبازي و ابراهيم زاده ، 1391)
خروج از انجماد: خروج از انجماد، مسئوليتي است مديريتي، براي آماده كردن موقع
يت بمنظور ايجاد تغيير. اين مرحله شامل تاييد نكردن روش و رفتارهاي موجود جهت ايجاد احساس نياز به يك چيز جديد و تازه مي‌باشد. يكي از نكاتي كه كِرت لوين به عنوان عامل اصلي شكست در ايجاد تغيير بيان مي كند، اين است كه مديران و كاركنان سازمان براي ايجاد تغيير به خوبي از انجماد در نيامده باشند. به نظر مي رسد كه سازمانهاي بزرگ گاهي دچار “پديده قورباغه در آب جوشان” مي شوند. يك آزمايش فيزيولوژيكي نشان مي‌دهد زماني كه يك قورباغه در ظرف آب داغ قرار داده شود فوراً بيرون مي پرد. اما وقتي در ظرف آب سردي قرار داده شود كه به آرامي به جوش مي آيد در آنجا مي‌ماند تا بميرد. سازمانها نيز مي توانند قرباني شرايط مشابه شوند. زماني كه مديران در بررسي محيطشان، در تشخيص روندهاي مهم و نيازمند تغيير باز بمانند، سازمانهايشان به آرامي قدرت رقابتي خود را از دست مي دهند.
مرحله تغيير: اين مرحله شامل يك مسئوليت مديريتي است در تعديل و بهبود اوضاع و شرايط و به عبارت ديگر تغيير در

دیدگاهتان را بنویسید