چرا از کار خود نفرت دارین؟ “

علل فرسودگی شغلی در چیه؟ چرا بعد از یه مدت عشق و علاقه به کار کردن جای خودش رو به نفرت می ده؟ چه چیزایی باید وجود داشته باشه تا کار کردن چیز نفرت انگیزی نباشه؟ با ما باشین با مقاله ای از مقالات انتخاب ی نیویورک تایمز.

کاری که ما می کنیم، اسمش هر کوفتی باشه، کار کردن نیس. حتی اگه اونقدر خوش شانس باشین که جایی بهتان کار داده باشن، شاید صبح ها با بی میلی به سر کار می روید و وقتی وارد اونجا می شید خیلی حس تشکر و شکرگزاری ای واسه این شغلتون ندارین و در بین دریایی از حواس پرتی ها مهمترین کاراتون رو به زور و بدبختی تموم می کنین. وقتی هم که به خونه برمی گردید اونقدر بی جون هستین که حال ندارین جورابتان رو هم در بیارین. در این حال فقط چند تا ایمیل جواب میدید تا چشمتون خسته شه و خوابتان بگیره.

این پدیده ی در حال گسترشیه که نه تنها یقه ی خیلی از کارمندان و مدیران رده میانی شرکت های مختلف رو گرفته، بلکه در بین مدیران اجرایی رده بالا هم نفوذ کرده و داره بدجوری گسترش پیدا می کنه.

ما در شرکتی به نام The Energy Project کار می کنیم که خدماتی طبق بهبود «تعهد شغلی» به مردم ارائه می ده. در حدود ۱ سال قبل یا شاید هم بیشتر، شخصی به نام لوک کیسام که مدیر اجرایی شرکت چند میلیارد دلاری Albemarle (بخش ی فعالیت: تولید اجناس شیمیایی) بود، به همکار من تونی مراجعه کرد تا به عنوان یک مربی کمکش کنه که با حسی که اخیرا نسبت به کار و زندگی پیدا کرده بود دست و پنجه نرم کنه. «… به اینجا رسیده ام که هر جا می روم ذهنم یک جای دیگره. انگار همش در حال خیانت کردن به این و اون هستم. به شرکتم، به خونواده ام، به خودم. اصلا نمی توانم روی هیچ چیزی تمرکز کنم.»

آقای کیسام تنها آدمی نیس که به این وضع دچاره. روانپزشکی به نام سرینیواسان پیلای که در دانشگاه پزشکی هاروارد به عنوان استادیار بالینی فعالیت می کنه و در مورد ی فرسودگی شغلی مشغول به مطالعه و تحقیقه، اخیرا ۷۲ نفر از مدیران ارشد شرکت ها رو به شکل تصادفی انتخاب کرده و پرسشنامه هایی رو در اختیارشون قرار داده تا ببینه میزان رضایت شغلی اونا به چه صورته. شاید خیلی جالب باشه که طبق این تحقیق تموم این ۷۲ تن، دارای نشونه هایی از فرسودگی شغلی بودن و هر کدامشان کمه کم ۱ دلیل رو واسه فرسودگی شغلی خود اشاره کرده بود.

تحقیقات گسترده تری که به وسیله مؤسسه ی گالوپ (Gallup) در سال ۲۰۱۳ در سطح آمریکا صورت گرفته، نشون می ده که تنها ۳۰ درصد از کارمندان حس تعهد به شغلشون رو دارن و در سطح جهانی این عدد به ۱۳ درصد سقوط می یابد. معنی این اعداد اینه که از نظر خیلی از ما کار کردن یک فعالیت فرسایشی و آزاردهندهه و شاید هم خیلی مزخرف تر از اون.

در این دوره زمونه، تقاضاهای کاری به حدی از ظرفیت ما بالاتر رفته که انرژی ما رو واسه ارائه ی مهارت ها و توانایی هامون تا خرتناق هورت می کشه و هیچ چیزی واسه خودمون باقی نمی گذارد. فشار کاری خُردکننده، رقابت های کاری که روز به روز بالاتر میگیره، نیروی کار نحیفِ به جا مونده از رکود اقتصادی، همه با هم ریشه این مشکلاتند. شاید این وسط پیشرفت تکنولوژی هم اثر خیلی بزرگی داشته، چون به یُمن وجود تکنولوژی حالا خرواری از اطلاعات و خواسته ها روی سر ما ریخته، طوری که آدم به گور هفت نسل قبل از اجداد دایناسوری خودش می خندد که بخواد وقت بزاره و همه ی اینا رو بخونه و جواب بده.

کنجکاوی واسه یافتن جواب در مورد اینکه چه چیزی بیشترین اثر رو روی میزان تعهد شغلی و بهره وری کاری مردم می ذاره ما رو به همکاری با بخش پژوهشی دانشگاه هاروارد واداشت. قرار شد ما تا به شکل مشترک، روی ۱۲۰۰۰ نفر که اکثرشان کارمند دفتریِ شرکت ها و صنایع مختلف بودن، تحقیقی در این مورد بکنیم. ضمنا ما پرسشنامه هایی رو هم در اختیار ۲ تا از شرکت هایی قرار دادیم که مشتری و طرف حساب شرکتمان بودن. اولی یک شرکت تولیدی بود که ۶۰۰۰ کارمند داشت و دومی خدمات پولی ارائه می داد که ۲۵۰۰ نفر براش کار می کردن. نتایجی که از این سه جامعه ی آماری به دست اومد خیلی مثل هم بود.

نتایج نشون می داد کارمندان وقتی حسابی دل به کار میدن و بهره وری دارن که ۴ نیاز اصلی اونا برآورده شه:

  1. فیزیکی: به این معنی که در سر کار فرصتی واسه شارژ کردن باتری هاشون داشته باشن.
  2. عاطفی: احساس بکنن کسی هست که قدرشون رو بدونه و واسه کارشون ارزش قائل شه.
  3. ذهنی: این فرصت رو داشته باشن که بتونن عمیقا روی مهمترین کارشون تمرکز کنن و بتونن حدس بزنن در چه زمان و چه مکانی اون کارشون تموم میشه.
  4. الهی: کاری رو بکنن که در اون بهترند و از اون لذت می برن، طوری که حس کنن کارشون رو به خاطر دلایلی ارزشمندتر از پول درآوردن انجام میدن.

هر قدر شرکت ها و سازمان ها این ۴ نیاز اصلی کارمندانشان رو استادانه تر برآورده کنن، به همون میزان هم کارمندان با تعهد، وفاداری، رضایت و انرژی مثبت بیشتری کار می کنن و به همون میزان هم دچار استرس کمتری می شن. حتی اگه یکی از این ۴ نیاز اصلی هم برطرف شه، به اندازه ی خودش متغیرهای اشاره شده رو بالا می برن و هر چه نیازای بیشتری برطرف شه، اثر مثبت تری ایجاد می شه.

تعهد شغلی (که اسامی دیگری مانند دل دادن به کار و از کار نزدن و عشق و علاقه و تمرکز و سعی و انرژی داره) شاخصیه که حالا اون رو در تعیین مفاهیم بالاتری از کار سازمانی در نظر می گیرند. در سال ۲۰۱۲ و در جریان جدا سازی و تحلیلی خیلی گسترده به وسیله مؤسسه ی گالوپ، از بین ۲۶۳ مطالعه ی پژوهشی راجبه ۱۹۲ شرکت، نتایج نشون دهنده اون بود که شرکت هایی که در چارک بالاییِ تعهد شغلی کارمندانشان قرار گرفته بودن، به نسبت چارک پایینی، ۲۲ درصد سودآوری بیشتری داشتن، ۱۰ درصد از واسه امتیازدهیِ مشتری بالاتر بودن، ۲۸ درصد کمتر از شرکت دزدی شده بود و ۴۸ درصد کمتر دچار حوادث ایمنی در محل کار شده بودن.

در تحقیقی دیگر که در سال ۲۰۱۲ به وسیله شرکت ارائه ی خدمات مشاوره ای Towers Watson روی ۳۲۰۰۰ نیروی کار در سطح جهانی انجام شد، مشخص شد تعریف قدیمی تعهد شغلی (به معنی اراده ی داوطلبانه ی کارمند واسه ارائه ی توان بیشتر) دیگر به درد درجات بالای بهره وری نمی خورد چون «اراده» رو نمیشه تضمین کرد. در این تحقیق شرکت هایی که تعهد شغلی رو به معنای سنتی اون در نظر گرفته بودن تنها ۱۴ درصد حاشیه ی سود عملیاتی داشتن حال اونکه این رقم در شرکت هایی که دارای کارمندانی با ویژگی «تعهد پایدار» بودن، به ۲۷ درصد می رسید.

به زبون خیلی راحت، احساسی که افراد در بین کار کردن در مورد خودشون دارن به شکل زیادی روی نحوه ی عملکردشون اثر می ذاره. چیزی که نتایج تحقیق ما میگه اینه که شرکت ها با رعایت ۴ نیاز اصلی محیط کار، می تونن چه اثر شگرفی بر کارکرد کارمندانشان داشته باشن.

استراحت: کارمندانی که هر ۹۰ دقیقه کمی استراحت می کنن، به نسبت اونایی که سر جایشون مثل میخ نشسته ان یا در طول روز فقط یک بار استراحت می کنن ۳۰ درصد تمرکز بیشتری بر کارشون دارن. ضمنا این افراد ۵۰ درصد بیشتر از دسته ی دیگر دارای افکار خلاقانه هستن و ۴۶ درصد هم از نظر جسمی سالم ترن. هر چه ساعت کار افراد بیشتر از ۴۰ ساعت در هفته باشه (و این ساعات پشت سر هم تر باشه) احساس بدتری به کارمندان دست می ده و تعهد کاریشون پایین تر میاد. برعکس، اگه کارفرما یا سوپروایزر کارمندان رو تشویق کنه که به جای کار همیشگی بچرخی واسه خود بزنن و کمی استراحت کنن، این به طور نزدیک به ۱۰۰ درصد باعث ماندن اون کارمند در اون شرکت شده و سلامت جسمانیشان رو هم به میزان دو برابر پیشرفت می بخشد.

ارزش: اگه کارمندان احساس کنن که سوپروایزرشان براشون ارزش قائله، این بیشتر از هر راه حل دیگری باعث میشه تا حس اعتماد و امنیت کارمند برانگیخته شه. کارمندانی که میگن سوپروایزرشان هوایشان رو داره به میزان ۱٫۳ برابر احتمال ادامه دادنشان با شرکت بالاتره و ۶۷ درصد هم تعهد شغلی بهتری از خود نشون میدن.

تمرکز: فقط ۲۰ درصد از شرکت کنندگان در آزمایش ما گفتن که می تونن در یک اونِ واحد فقط روی یکی از کاراشون تمرکز کنن، اما همین تعداد ۵۰ درصد تعهد شغلی بهتری نسبت به ۸۰ درصد باقیمونده داشتن. به همین ترتیب، فقط یک سوم از شرکت کنندگان گفتن که می تونن وظایف کاریشون رو به طور مؤثری اولویت بندی کنن، اما همین تعداد به میزان ۱٫۶ برابر از تمرکز بهتری روی پروژه های کاریشون بهره مند بودن.

هدف: احتمال ادامه ی همکاری کارمندانی که می دونستن چرا در سر اون کار هستن و کارشون براشون معنی و معنی داشت، سه برابر بقیه بود (که این یکی بزرگترین شاخص در کل آزمایش ما به حساب می رفت). ضمنا این کارمندان گزارش دادن که به اندازه ۱٫۷ برابر رضایت شغلی بیشتری دارن و ۱٫۴ برابر به شغلشون متعهدترند.

معمولا از مدیران ارشد یک سؤال راحت می پرسیم: اگه کارمندتان احساس کنه که پرانرژی تره، ارج و قربی داره و متمرکز و هدفداره، کارش رو بهتر انجام می ده؟ حتما جواب همه «بله» است. بعد می پرسیم « حالا حاضرید چقدر روی این نیازهایشان سرمایه گذاری کنین؟» اینجاست که سکوت نه خیلی خوشایندی پشت بند اون بله ی ابتدایی به وجود میاد.

چه جوری میشه این قطع رابطه عجیب رو توضیح داد؟

 

روشن ترین جواب اینه که تا همین آخرای احتیاجی احساس نمی شد که علاوه بر حق و حقوق کارمندان، چیز بیشتری خرجشون کرد. تا بوده این بوده که کارمندان وظیفه داشتن از پس تقاضاهای کاری بربیایند و از اون طرف هیچ فشاری روی کارفرمایان نبوده که به نیازای پیچیده تر کارمندانشان هم رسیدگی کنن. اما حالا روز به روز به تعداد کارفرمایانی اضافه می شه که درک می کنن استرس کاری چه بابایی از کارمند در میاره – به ویژه با رشد تکنولوژی دیجیتال – و اینکه نباید در مقابل اون بی خیالی طی کنن.

اما با این حال هنوزم «ترک عادت» مرض و مانع بزرگیه که در سر راه برآورده شدنِ نیازای کارمندان قرار داره. چند سال پیش، ما روی ۱۵۰ حسابدار یک برنامه ی آزمایشی اجرا کردیم، اونم در وسط فشرده ترین زمان کارشون یعنی فصل مالیاتی شرکت. طبق عرف، در این موقع از سال فشار کاری خیلی بالاست و کارمندان وقت سرخاراندن گیرشون نمی آید و در آخر هم کارشون طبق میزان ساعتی که زده ان محاسبه و آزمایش می شه.

ما که ارزش استراحت وسط کار رو می دونستیم، این شرکت رو تشویق کردیم که اجازه بده یک گروه از حسابدارانش با روش ای متفاوت از بقیه کار کنن. یعنی به جای کار همیشگی شون ۹۰ دقیقه با تمرکز بالا کار کنن و بعد ۱۰ تا ۱۵ دقیقه برن هوایی بخورند و بعدظهر هم که ساعت فیزیکی بدن خیلی با آدم راه نمی آید، یک ساعت کامل واسه خودشون داشته باشن. ضمنا این گروه مجاز بودن در هر ساعت از روز که وظایف محول شده به اونا (با میزان مشخص) تموم می شد، محل کار رو ترک کرده و به خونه برن.

آخرش مشخص شد که این گروه آزمایشی در زمان کمتری، کار بیشتری رو با تمرکز بالاتری انجام داده بودن و عصرها هم زودتر از بقیه همکارانشان به خونه بر می گشتن و درزمان گزارش هاشون هم عنوان کرده بودن که نسبت به همین مقطع در سال قبل، خیلی استرس کمتری رو تجربه کرده ان. مدیران ارشد شرکت، در حالی که از نتایج این تحقیقات باخبر بودن، اما در آخر اجازه ی اعمال هیچ گونه تغییراتی بر روند کلی کار شرکت رو صادر نکردند. یکی از این مدیران برگشت و به ما گفت:«ما هیچ راه دیگری واسه اندازه گیری میزان کار اونا نداریم به جز ساعت زدن». تازگی ها، از همین شرکت دوباره با ما تماس گرفتن و یکی از شرکای اون از ما پرسید «امکانش هست که دوباره برگردید اینجا؟ کارمندان ما هنوز در فصل مالیاتی دل و دماغ کار کردن ندارن.»

بخشی از راه حل این رقابت واسه کارفرما، اعتماده. مثلا، در این تحقیق ما فهمیدیم که کارمندان تمایل خیلی زیادی به انعطاف پذیری درباره ی محل و زمان کارشون دارن. یعنی اگه گزینه های بیشتری راجبه محل و زمان کارشون داشته باشن تعهد شغلی بیشتری از خود نشون میدن. اما خیلی از کارفرماها می ترسند که اگه کارمند از تیررس نگاهشان خارج شه، وظایفش رو یلخی و هردمبیل بکنه. چیزی که کارکرد برعکس داشته و باعث بی اعتمادی کارمندان به کارفرما شده و تعهدشون رو می کشه.

یک سازمان آدم محورِ درست و حسابی، باید اول از همه هوای آدم های خودش رو داشته باشه – حتی بالاتر از مشتری ها – چون که اینجور شرکتی درک کرده که سرمایه گذاری روی نیروی کار، کلید ایجاد ارزش بلندمدته. مثلا شرکت کاستکو (Costco) رو در نظر بگیرین. طبق گزارش سال قبل Businessweek این شرکت به یک کارگر معمولی خود ساعتی ۲۰٫۸۹ دلار حقوق می ده. یعنی چیزی در حدود ۶۵ درصد بیشتر از حریف خودش والمارت که صاحب بزرگترین حریف اونا یعنی Sam’s Clubه. با گذشت زمان، ثابت شد که سرمایه گذاری بزرگ کاستکو روی کارمندانش – حتی پرداخت سود به کارگران نیمه وقت – فرق و برگ برنده ی اون بوده.

کارمندان کاستکو تقریبا دو برابر کارمندان Sam’s Club فروش ایجاد می کنن. میزان ترک شغل در بین کارمندانی که کمه کم یک سال با شرکت همکاری داشتن تنها ۵ درصدِ ناقابله و اگه بخوایم کل کارمندان رو در نظر بگیریم این آمار به نسبت والمارت پایین تر هم میاد. فقط کاهش هزینه ها در به خدمت گرفتن نیروهای جدید و آموزش اونا به اندازه ی چند صد میلیون دلار در سال واسه کاستکو صرفه جویی به همراه داره. بین سال های ۲۰۰۳ تا ۲۰۱۳، ارزش سهام این شرکت بیشتر از ۲۰۰ درصد زیاد شد که در مقایسه با اونا والمارت تنها ۵۰ درصد افزایش ارزش سهام داشت. پس بقیه شرکت ها منتظر چه چیز دیگری هستن تا روی کارمندانشان سرمایه گذاری کنن؟

درد و رنج یکی از قویترین باعث هاست. معمولا شرکت ها زمانی به ما مراجعه می کنن و خواستار ارائه خدماتمان می شن که یا یک کارمند عالی رو از دست داده باشن یا خود شخص رئیس شرکت دیگر دست و دلش به کار کردن نرود یا اینکه یکهو و از همه جا بی خبر یکی از مدیران اجرایی شرکت که اتفاقا سن و سالی هم نداشته و در حال پیشرفت بوده همون وسط شرکت ایست قلبی کرده و جا در جا پس افتاده (فقط در شش ماه گذشته ۱۰-۱۲ مورد از اینا داشته ایم).

در دنیایی که اعداد و ارقام اون رو به جلو می رانند، ترسناک ترین بحثی که واسه اعمال تغییرات میشه داشت، اون بحثیه که به توجه بیشتر به نیازای کارمندان اشاره می کنه تا از این راه بهره وری، وفاداری و کارکرد کاریشون بهبود یابد. تجربه ی شخصی ما این رو نشون می ده که هر روزه شرکت های بیشتری این رقابت رو می پذیرند (عموما اول نیاز فیزیکی کارمندان رو از راه اجرای برنامه های سلامتی برطرف می کنن). با این حال انی تمایل جدید در تصور سازمانی در مورد سرمایه گذاری بیشتر روی نیازای کارمندان، هنوز رواج زیادی پیدا نکرده.

آسون ترین راه واسه شرکت هایی که می خوان این رقابت رو قبول کنن اینه که این سؤال پایه ای رو از خود بپرسند: «چه چیزایی باعث می شه کارمندان ما پرانرژی تر باشن، حس کنن که کسی از اونا پشتیبانی می کنه، تمرکز بیشتری داشته باشن و از درون الهام بگیرن؟» اینکه مثلا اون راه حل ۹۰ دقیقه ای رو واسه کل شرکت اجباری کنیم هیچ هزینه ای نداره. یا اینکه واسه انجام دادن کارهای عادی مانند ایمیل جواب دادن محدود کردن زمانی تعریف نکنیم تا کارمند دچار استرس شه. بعضی از شرکت ها – مثل بیشتر شرکت های منطقه ی Silicon Valleyدر کالیفرنیا ، با ساختن محیطی واسه ورزش کردن یا خوابیدن کارمندان و ارائه غذاهای باکیفیت و سالم به شکل رایگان یا با قیمت های خیلی ناچیز قدم های ابتدایی رو در این مورد ورداشته ان.

ضمنا وقتی قرار باشه، از مدیرانی تقدیر شه که انسانیت سرشون می شه، آدم های فروتنی هستن و واسه کارمندانشان به عنوان یک همنوع ارزش قائلند و به خاطر نتایج کوتاه مدت خشم یا انتظارات خود رو بر سر کارمندانشان خالی نمی کنن تا در درازمدت محیط کارشون رو به محیطی ترس آور و سمّی تبدیل نمب کنن، اون وقت فرق خیلی ایجاد میشه. از طرف دیگر، همونطور که نتایج تحقیقات ما نشون می ده، وقتی که محیط کار به کارمندان اجازه می ده تغییر مثبتی در دنیا بسازن، تعهد کاری اونا هم به نوبه ی خود افزایش می یابد.

نکته ی دیگر اینجاس که انرژی ساتع شده از شخص مدیر، چه مثبت چه منفی، واگیرداره. وقتی که مدیری به شکل علنی کارمندش رو تشویق می کنه که به شکلی پایدارتر کار کنه (به ویژه وقتی که شخص مدیر خودش هم حرف های خودش رو بکنه و مثل یک الگو باشه)، اون وقت کارمندان هم با ۵۵ درصد تعهد شغلی و ۵۳ درصد تمرکز بیشتر براش کار می کنن و به احتمال زیادی کارشون رو ول نمی کنن. این چیزی بود که ما در تحقیق مشترکمان با دانشگاه هاروارد به اون رسیدیم.

حالا یک ساله که از ملاقات تونی با آقای کیسام، مدیر اجرایی شرکت Albemarle می گذرد و ایشان قبول کرد که این رقابت رو هم روی خود و هم روی کارمندانش اجرا کنه. اون اول با استراحت کردن در وسط کار شروع کرد. پس از مدت معینی که از کار کردنش می گذشت، از ساختمان محل کار خارج می شد و بچرخی در خیابون می زد و موقعی که به خونه می رسید تمرکز و حضور بیشتری پیدا می کرد. حالا اون هر هفته کمه کم یک روز صبحش رو خالی می کنه تا به تأمل و تفکر در مورد اهداف بلندمدت بده. یک کار جالب دیگر که ایشان انجام می ده و اون رو به شکل عادتی واسه خود در آورده، اینه که با دست خط خودش نامه های تشکر واسه افراد داخل و خارج از شرکتش می نویسد.

ضمنا آقای کیسام در مورد نحوه ی ارائه ی جلسات کاری، ایمیل ها، قرارهای کاری قابل انعطاف، تشخیص و حل مشکلات شرکت یک تجدید نظر کلی کرده. اون برنامه ای هم واسه مدیران میانی شرکت خود طراحی کرده تا اونا هم بتونن در مدت زمانی مشخص با این مفاهیم آشنا شن و بتونن هم نیازای خودشون رو به موقع برطرف کنن و هم نیازای زیردستانشان رو.

آقای کیسام به ما گفت: «از همین الان هم میتونم ببینم که تغییرات اعمال شده مؤثر بوده. مثلا تونستیم رکورد ایمنی امسال رو خیلی ارتقاء دهیم، چون حالا بچه های شرکت ما تمرکز بالاتری دارن و به جای اینکه بالای سرشون بایستیم و بهشون مو به مو بگیم که چکار بکنن، اعتماد می کنیم و می گذاریم کارشون رو بکنن. بعد هم به خاطر تلاشی که کرده ان ازشان تشکر می کنیم. از واسه پولی هم در راه درستی قدم برمی داریم و سال پولی بعد سود زیادی داریم. من روی خودم سرمایه گذاری کردم و این همه اتفاق خوب رخ داد، حالا خواهیم دید وقتی روی کارمندانم سرمایه گذاری کنم چه میشه.»

از مقالات انتخاب ی نیویورک تایمز به قلم تونی شوارتز و کریستین پوراث

برگرفته از: nytimes

این کتاب پرطرفدار رو از دست ندین

نکاتی که کارمندان معمولی از اون بی خبرند


۲۴۰۰۰تومن


۱۲۰۰۰تومن

دیدگاهتان را بنویسید