یکپارچه سازی زنجیره تأمین و جهت گیری بازار و اثرات آنان بر عملکرد شرکت- …

ج) یکپارچهسازی بین سازمانی
تمایل به افزایش تراکنشها و تجارت الکترونیکی بین شرکتها، طرحهای سنتی ارتباطات بین سازمانی را متحول کرده است. سازمانها به منظور افزایش قدرت رقابتی و انعطافپذیری بیشتر در مقابل تغییرات مداوم بازار، ابزارهای هماهنگی و تعاملی مؤثری را بین خود گسترش دادهاند. این نوع یکپارچگی بین تأمین کنندگان، تولیدکنندگان، توزیعکنندگان و مشتریان ایجاد میگردد (همان، ص ۱۳۶).
۲-۸- مدیریت جریان مواد در SCM
اهمیت مدیریت مؤثر جریان مواد در طول زنجیره تأمین (شکل)، در سالهای اخیر به وسیله مجریان صنایع و دانشگاهیان درک شده است. هزینههای مرتبط با مواد، اهمیت ویژهای برای این مجریان داشته است. متخصصان صنایع تخمین میزنند که هزینههای جریان مواد در زنجیره تأمین، سهم بزرگی از هزینههای عملیاتی را در بسیاری از سازمانها به خود اختصاص میدهد، به طوریکه در برخی صنایع این هزینه تا ۷۵ درصد کل بودجه عملیاتی را شامل میشود. یکی از اهداف مهم مدیریت زنجیره تأمین، بهبود موقعیت جریان مواد در طول زنجیره تأمین از دید مصرفکننده نهایی، توأم با کاهش همزمان هزینههای زنجیره تأمین است.
ایجاد زنجیرههای تأمین یکپارچهای که مواد مورد نیاز مشتریان نهایی و سازمانهای عضو زنجیره تأمین را به مقدار مورد نیاز، در شکل و طرح مطلوب، با مستندسازی مناسب، در مکان و در زمان مطلوب و با کمترین هزینه ممکن تدارک ببیند، در بطن فعالیتهای مدیریت زنجیره تأمین قرار دارد. زمانی که سازمانها به ایجاد و مدیریت چنین زنجیره تأمین یکپارچهای اقدام میکنند، عوامل کلیدی زیر را باید مدنظر قرار دهند:
شناخت زنجیرههای تأمین موجود
مهندسی مجدد لجستیک زنجیره تأمین
تشخیص اهمیت زمان
ایجاد یک سیستم اندازهگیری عملکرد برای زنجیره تأمین
شکل ۲-۲ مدل زنجیره تأمین یکپارچه
مشتریان
تأمین کنندگان رده اول
تأمین کنندگان رده دوم
تأمین کنندگان رده دوم
تأمین کنندگان رده دوم
تأمین کنندگان رده اول
فروشندگان خرد
مراکز توزیع
مونتاژ/تولید
تأمین کنندگان رده اول
جریان محصول و مواد
جریانهای اطلاعاتی و مالی
(منبع، غضنفری و فتحاله، ۱۳۸۹، ص ۲۵۷)
۲-۹- یکپارچهسازی زنجیره تأمین
محققان به این مهم پیبردهاند که SCI نوآوری بسیار مهمی در مدیریت زنجیره تأمین به وجود آورده و رمز جدیدی از فرصتها در افزایش عملکرد شرکت به شمار میرود (داسیلوا و آرکادِر، ۲۰۰۷). مطالعات پیشین به SCI به عنوان سازهای از ابعاد مختلف نگریستهاند و بر اهمیت شناسایی ابعاد SCI به هنگام ارزیابی اثرات آن بر عملکرد شرکت، تأکید کردهاند (فلاین و همکاران، ۲۰۱۰). برای مثال لائو و همکاران (۲۰۱۰) استدلال کردهاند که SCI «مستلزم تحلیل تجربی جزئی شده» است چون دربردارندهی فرآیندهای سازمانی چندگانه است که عرضهکنندگان، واحدهای عملکردی داخلی و مشتریان را ادغام و یکپارچه میکند.
برای مثال کولپ و همکاران (۲۰۰۴)، ادعا کردهاند که فرآیند همکاری، به عنوان اشتراکگذاری اطلاعات، بعد اصلی SCI است. به طور مشابه، شاین و رابینسون (۲۰۰۵) به اشتراکگذاری اطلاعات و هماهنگی در تصمیمگیری را به عنوان دو بعد اصلی یکپارچهسازی زنجیره تأمین در سطح عملیاتی تعریف کردهاند. پیرو این محققان، SCI سازهای متشکل از به اشتراکگذاری اطلاعات و هماهنگی عملیاتی است. به اشتراکگذاری اطلاعات منعکس کننده میزان شفافیت اطلاعات و دسترسی مستقیم و به هنگام به اطلاعات است. در مقابل، هماهنگی عملیاتی حوزهای است که شرکتها به تبادل تصمیمات صحیح، دانش و منابع در طول زنجیره تأمین به منظور ساده کردن فعالیتهای مربوط به زنجیره تأمین میپردازند. هماهنگی عملیاتی منعکس کننده محدودهای است که یک شرکت با شرکای کانال جهت برآورده ساختن تقاضاهای مشتری و جستجوی فرصتهای جدید برای اجرای خودکار وظایف، همکاری میکند و هماهنگ است (ساندرز، ۲۰۰۷). به عبارت دیگر به اشتراکگذاری اطلاعات دربرگیرندهی به اشتراکگذاری اطلاعات حیاتی و اختصاصی در میان شراکای زنجیره تأمین است، در حالی که هماهنگی عملیاتی دربرگیرندهی چگونگی بهرهگیری مشترک شرکتها از دانش حاصل از به اشتراک گذاری اطلاعات و تغییر فرآیندهای کسب و کار به صورتی که نیاز دارند، است.
در ادبیات موجود محققان نشان دادهاند که این دو بعد SCI میتوانند به عنوان پیشبینی کننده مهم عملکرد شرکت مادر باشند. برای مثال شواهد تجربی نشان میدهد که به اشتراکگذاری اطلاعات در زنجیره تأمین به شرکتها در بهرهمندی از مزیتهای رقابتی به طرق مختلف نظیر افزایش حساسیت نسبت به روندهای بازار و تقاضاهای مشتری، کاهش چرخه زمانی کلی و هزینه موجودیها و دستیابی به ایدههای نوآورانه برای محصولات/ خدمات، کمک میکند (کولپ و همکاران، ۲۰۰۴؛ لائو و همکاران، ۲۰۱۰). علاوه براین ساندرز (۲۰۰۸) بیان کرده است که هماهنگی عملیاتی منجر به عملکرد باصرفه، سریع، مطمئن و دارای خطای کم زنجیره تأمین میگردد که شرکتها را در واکنش و پاسخگویی سریع و دقیق به نااطمیناییهای بازار، یاری میرساند.
مطالعاتی که به بررسی چگونگی اثرات SCI بر عملکرد شرکت پرداختهاند، بیشتر در بستر اقتصادهای دارای بازارهای پیشرفته و کامل صورت گرفتهاند؛ بنابراین نتایج و دانش حاصل از کارهای قبلی ممکن است به صورت مستقیم در بستر اقتصادهای در حال توسعه بخاطر تفاوتهای میان بازارهای پیشرفته و اقتصادهای در حال توسعه، کاربردی نباشد (کای و همکاران، ۲۰۱۰). به همین خاطر، درک و شناخت تأثیرات SCI در اقتصادهای در حال توسعه به طور کلی و ایران به طور خاص، محدود است. به علاوه یافتههای تحقیق تجربی دربارهی ارتباط بین SCI و عملکرد شرکت، ترکیب شده هستند، که این امر نیز جای بحث دارد. برای مثال برخی از مطالعات رابطه معنادار و مثبت و برخی دیگر رابطه بیمعنایی میان این دو نشان دادهاند. این ناسازگاری ایجاب میکند تا به شناسایی اثرات عوامل ضمنی بپردازیم. به طور خاص، در اینجا ممکن است که تعدیلگرها و میانجیهایی باشند که بر چگونگی تأثیرات SCI بر عملکرد شرکت، تأثیر میگذارند. به طور خلاصه، با توجه به اینکه مدیریت زنجیره تأمین برای موفقیت شرکتهای ایرانی لازم و ضروری است، چگونگی اثرات SCI بر عملکرد شرکت در ایران نیاز به بررسی دقیق و موشکافانه دارد. علاوه بر این، به منظور شناسایی مکانیسمها و ساز و کارهای اثرگذار SCI، عوامل ضمنی نظیر جهتگیری بازار، به عنوان تعدیلگر و میانجی رابطه SCI- عملکرد، بایستی مورد توجه و بررسی قرار گیرد.
۲-۱۰- مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد، فرایندی استراتژیک و یکپارچه است که با بهبود عملکرد افرادی که در سازمانها کار میکنند و با توسعه قابلیتهای فردی و گروهی، موفقیت پایدار سازمانها را فراهم مینماید. مدیریت عملکرد از آن نظر که با مسائل گستردهتر کسب و کار و جهتگیری کلی آن برای رسیدن به اهداف بلندمدت مرتبط است، در صورتی که سازمان بخواهد در محیط خود به طور مؤثری عمل نماید امری استراتژیک به حساب میآید.
مدیریت عملکرد از دو دید یکپارچگی ایجاد میکند: نخست یکپارچگی عمودی: مرتبط کردن یا همسوسازی اهداف فردی، گروهی و سازمانی با شایستگیهای اساسی و دوم یکپارچگی افقی: مرتبط کردن ویژگیهای مختلف مدیریت منابع انسانی، بهویژه توسعه سازمانی، توسعه منابع انسانی و پاداش برای دستیابی به رویکردی منسجم در مدیریت و توسعه کارکنان.
همانگونه که کریس بونز[۲۸] توضیح داده است، در یونایتد دیستلز[۲۹] اقدامات مدیریت عملکرد، با در نظر گرفتن الزامات استراتژیک و بینش کسب و کار، شکل گرفته است. اقدامات و روشهایی که با هم در ارتباط میباشند در شکل (۳-۲) نشان داده شده است.
شکل ۳-۲ یکپارچگی در شرکت یونایتد دیستلز
(منبع، آرمسترانگ، ترجمه صفری و وهابیان، ۱۳۸۵، ص ۳)
۲-۱۱- معنای عملکرد
بدیهی است که مدیریت عملکرد، به عملکرد بر میگردد. ولی واقعا مفهوم این واژه چیست؟ مفهوم این واژه از آنجا حائز اهمیت است، که با تعریف عملکرد میتوان آن را ارزیابی یا مدیریت نمود. هولتن و بیتز[۳۰] خاطر نشان ساختهاند که «عملکرد یک ساختار چند بعدی است که ارزیابی آن، بسته به انواع عوامل، متفاوت است». آنها همچنین به اهمیت این موضوع که هدف ارزیابی، نتایج عملکرد است یا رفتار اشاره مینمایند. در مورد اینکه «عملکرد چیست» نگرشهای متفاوتی وجود دارد. میتوان عملکرد را فقط سابقه نتایج حاصله تلقی کرد. از نظر فردی، عملکرد، سابقه موفقیتهای یک فرد است. کین[۳۱] معتقد است عملکرد «چیزی است که فرد به جا میگذارد و جدای از هدف است».
برنادین[۳۲] و همکارانش معتقدند که «عملکرد باید به عنوان نتایج کار تعریف شود، چون نتایج قویترین رابطه را با اهداف استراتژیک سازمان، رضایت مشتری و نقشهای اقتصادی، دارد». فرهنگ لغت انگلیسی آکسفورد عملکرد را به صورت زیر تعریف میکند: «انجام، اجرا، تکمیل، انجام کار سفارش یا تعهد شده». این تعریف به خروجیها یا نتایج (موفقیت) برمیگردد و در عین حال عنوان میکند که عملکرد در مورد انجام کار و نیز نتایج حاصله از آن میباشد. بنابراین، میتوان «عملکرد، را به عنوان رفتار (روشی که سازمانها، گروهها و افراد، کار را انجام میدهند) تلقی کرد». کمپ بل[۳۳] معتقد است که «عملکرد، رفتار است و باید از نتایج متمایز شود، زیرا عوامل سیستمی میتوانند نتایج را منحرف کنند». در صورتی که عملکرد به گونهای تعریف شود که هم رفتار و هم نتایج را در برگیرد، دیدگاه جامعتری حاصل میگردد. تعریف بروم براچ[۳۴] این ویژگی را دارد:
عملکرد هم به معنای رفتارها و هم به معنای نتایج است. رفتارها از فرد اجراکننده ناشی میشوند و عملکرد را از یک مفهوم انتزاعی به عمل تبدیل میکنند. رفتارها فقط ابزارهایی برای نتایج نیستند، بلکه به نوبه خود نتیجه به حساب نمیآیند (محصول تلاش فیزیکی و ذهنی که برای وظایف اعمال شده است) و میتوان جدای از نتایج در مورد آنها قضاوت کرد.
این تعریف از عملکرد، منجر به این نتیجهگیری میشود که هنگام مدیریت عملکرد گروهها و افراد، هم ورودیها (رفتار) و هم خروجی (نتایج) باید در نظر گرفته شوند. هارتل[۳۵] این مدل را مدل ترکیبی مدیریت عملکرد مینامد. این مدل سطوح توانایی یا شایستگی و موفقیتها را همانند هدفگذاری و بازبینی اهداف، پوشش میدهد (آرمسترانگ، ترجمه صفری و وهابیان، ۱۳۸۵، ص ۲-۴).
۲-۱۲- عملکرد زنجیره تأمین
به منظور ارزیابی دقیق عملکرد در زنجیرههای تأمین موجود و فرآیندهای مرتبط با آن، ضروری است که اطلاعات واقعی عملکرد زنجیره را در دسترس داشته باشیم. در حالت ایدهآل، این اطلاعات باید تمام محورهای عملکردی زیر را تحت پوشش قرار دهند:
محصولات و خدمات ارائه شده، فروش، سهم بازار، هزینه، کیفیت، تحویل، زمانهای سیکل، دارائیهای مورد استفاده، مسئولیتها و خدمت به مشتری

این مطلب را هم بخوانید :  بررسی اثربخشی آموزش های ضمن خدمت کارکنان و عوامل مؤثر بر آن ...

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت  fotka.ir  مراجعه نمایید.